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2018-09-22 18:07 来源:大河网

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  由于日常工作时间大家的任务都安排的非常紧,所以他只能利用休息时间对业务进行深入学习。(王香香)会议表彰2016年消防工作先进集体西藏自治区副主席、区党委政法委副书记、区公安厅党委书记、厅长刘江出席会议西藏公安消防总队政委刘汉林作报告西藏公安消防总队总队长扎西传达公安部2017年消防工作会议精神(责编:金玉泽(实习生)、张雨)

指导他们在日常生活中如何正确用电、用火、用气,要求大家在冬季取暖时一定要注意防火,万一发生火灾,应该怎样正确报警,正确逃生等。城镇人口密集,高层、地下建筑,“三合一”场所、宾馆、饭店等火灾防控重点单位和区域繁多,是消防宣传工作的着重点,德清大队结合实际情况,定期组织全县文化娱乐场所、商场市场、宾馆饭店等人员密集场所定期开展全员消防安全培训,落实从业人员上岗前消防安全培训制度,强化单位从业人员消防安全意识和自防自救能力;要求人员密集场所“三提示”覆盖率100%;同时,大队紧紧围绕今冬明春火灾防控工作,积极深入各场所发放了消防宣传单、消防知识漫画、消防法律法规等各类宣传资料,传授大家日常生活工作中如何预防火灾、遇到火灾后如何报警、怎样扑救初期火灾、火场如何进行疏散逃生等消防知识。

  会议传达了原中共浙江省委常委、杭州市委书记,浙江省人民政府咨询委员会副主任,杭州城市学研究理事会理事长王国平的指导意见。在用地布局上,为城市服务的公共设施应尽量靠近大运量公共交通车站,为社区服务的公共设施可以与居住用地进行适度混合。

  通过公共交通和用地一体化发展,有效促进城市格局转变、提高整体效率,不仅能够解决城市交通问题,而且能够以此为基础形成紧凑型的网络化城市空间形态,避免城市“摊大饼”式地蔓延。来自国务院参事室、国家行政学院、中国社科院、新华社、光明日报、复旦大学、上海社科院、各省政府政研室等智库机构、政府部门、高等院校的专家学者近百人参加论坛。

同时,要求官兵对重点单位建筑结构、各楼层用途、重点部位情况熟记在心,了解灭火、救人、排险的途径、方法和措施,辨清重点单位的方位,掌握单位的安全出口数量,为实战提供可靠的基础资料保障。

  (记者李晓群)(责编:陈卓凡(实习生)、张雨)

  4.在办院模式上改革创新坚持实行董事会领导下的院长负责制、推行事业单位企业化管理、推动名院和新院一体化发展“三大原则”,推进名院集团化战略,充分利用名院的人才、管理、文化、品牌等各类有效资源,缩短新医院成熟期,提高新医院的知名度、美誉度、竞争力。他的整个执法过程规范严谨,有理有据,令人信服,丝毫看不出他是一名刚刚踏上执法岗位的新手。

  消防官兵继续出动水枪对泄露的天然气进行稀释,随时组织侦检人员进行浓度检测,直至天然气泄露完毕。

  科学开展,用好“力”。二是用“合”力。

  但是最重要的,人民满意的教育必须指向让家长和学生满意。

  整建制和拆分的划分模式通过县(市)级行政区边界是否变动来研究对城市的影响。

  七是严禁在商场市场内违规停放电动自行车或充电。同时,大队官兵根据幼儿园小朋友年龄小、知识面窄的特点,采取喜闻乐见、通俗易懂的方式,对小朋友进行了简单的消防知识提问,并一件件的耐心展示了消防车上的器材装备,给孩子们讲解使用用途和穿上战斗服等,小朋友们好奇的张大眼睛,全部都听得津津有味,并且积极举手提问,参与度极高,受到了老师们的一致认可。

  

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华为的国际化之路如何走远

来源:商业家 作者:商业家 责任编辑:方向 发表时间:2018-09-22 11:52 阅读:次
核心提示:一方面,由于当时国际市场的衰退,世界上大型电信设备制造商纷纷进驻中国市场以弥补它们在其他市场的损失。另一方面,20世纪80年代中后期,国内新生了400多家通信制造类企业,国有企业、民营企业、多种所有制背景的公司纷纷崛起。因此,中国电信市场由原来的
科学开展,用好“力”。

华为一开始不能直接和大型跨国公司进行正面的竞争,所以在初期采取了在发达国家和发展中国家进行“撒种子”的策略。

华为的国际化之路如何走远

1995年,华为在中国电子百强企业中排名第26位。当时,国内通信设备市场方兴未艾,华为的市场地位和行业影响力不断上升。然而,1995年及随后的3年,中国通信市场的竞争格局发生了剧烈变化。

一方面,由于当时国际市场的衰退,世界上大型电信设备制造商纷纷进驻中国市场以弥补它们在其他市场的损失。另一方面,20世纪80年代中后期,国内新生了400多家通信制造类企业,国有企业、民营企业、多种所有制背景的公司纷纷崛起。因此,中国电信市场由原来的产品短缺、供不应求发展到了中外产品撞车、市场严重过剩、竞争环境日益恶化的尴尬局面。

所以,华为面临着企业发展上的一些重大困境,例如日益饱和的国内市场、大量未被充分利用的生产能力,以及较高的研究与开发(R&D)成本。在这种情况下,为了生存,华为开启了国际化历程。1994年,任正非提出,“10年后,世界通信行业三分天下,华为将占一分”。

第一阶段:克服外来者劣势

当华为决定走出去的时候,它意识到会遇到各种阻碍。通常来说,与东道国本地的企业相比,外来者将面临更高的成本。这些成本来自文化差异、制度差异和市场差异,以及由于需要在跨国情境下协调各个子公司运营所产生的复杂的协调成本。就此而言,外来者劣势就是跨国公司在海外市场运作的时候发生的额外成本,东道国的本土企业是不会产生这个成本的(Hymer, 1976;Zaheer, 1995)。在华为开始国际化的早期阶段(1996—2004),克服外来者劣势是公司的首要任务。

把赢得价值敏感型客户作为第一步

作为一个新兴市场的国际化公司,华为与作为竞争对手的成熟跨国公司相比,缺乏先进的产品技术和丰富的国际化管理经验,华为知道自己第一步要做的就是先找到顾客活下去。华为最开始派员工出国的时候,并不知道自己的客户究竟在哪儿。

所以,华为采取了在发达国家和发展中国家进行“撒种子”的策略。这意味着华为往每一个国家或地区都会派出一到两个人,把他们作为“种子”,希望他们能够开拓当地市场,找到潜在的用户。功夫不负有心人,华为最终养成了发现未被满足的需求的能力,同时华为用定制化的产品和服务来满足这类价值敏感型顾客。

随着对国际市场理解的不断加深,华为开始把国际化重点放在了发展中国家和新兴市场上。在一开始,公司高管就知道他们并不能说服来自发达国家(如德国和法国)的大型运营商购买华为的产品。(责任编辑:方向)

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